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En la red podemos encontrar diferentes referencias a este tipo de gestión organizativa:
El concepto de Empresa Virtual comienza en 1989 con autores como Charles Handy, aunque el verdadero auge de esta denominación aparece en 1993 con diferentes artículos en revistas como Fortune, Business Week… y concretamente, en el artículo “La empresa global: RIP” de The Economist, aparece una de las definiciones más acogidas, en la que considera a la Empresa Virtual como:
“una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad específica de mercado apoyada en las capacidades tecnológicas que componen la red”.
Fuente http://revolucioninnovadora.blogspot.com/
En 1989 comienza la Empresa Virtual con la organización trébol propuesta por Charles Handy en su libro "The age of unreason". Posteriormente, en 1992 Davidow y Malone en su libro "The Virtual Corporation" presentan su particular visión del tema, escribiendo frases tales como: "The virtual corporation began as a vision of futurist,.....", y circunscriben el concepto al periodo de los últimos diez años, especificamente en los 80as, lo que desvirtúa y desorienta la realidad de la Empresa Virtual.
Y en los comienzos de 1993 aparece una revitalización del concepto de Empresa Virtual y así aparecen diferentes artículos donde se vuelve a retomar el concepto de Empresa Virtual desde una perspectiva de estructura organizativa.
Fuente Wikipedia
Es llamativo que este tipo de organizaciones son siempre empresas muy innovadoras, disruptivas en todo lo que hacen y sin miedos a la evolución y la mejora.
Las características que definen este tipo de organizaciones son:
Características de una Organizaciones Virtual
- Los individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la colaboración.
- Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences".
- Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor.
- Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.
- Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas "core competences".
Fuente Monografias.com
Otra clasificación de organizaciones horizontales son las adhocráticas.
6.10.15 LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA O ADHOCRACIA
Su parte dominante es el staff, llegando a formar parte de su estructura. Es la parte central de la estructura y vincula casi a todo el mundo.
• El entorno de estas organizaciones es innovador, cambiante, dinámico. Como consecuencia aparece la figura del experto en staff, que son personas que tienen conocimientos y experiencia o práctica profesional. Sus funciones se pueden describir pero no normalizan o estandarizan.• Los equipos de trabajo son multidisciplinares, diferentes expertos agrupados para hacer funcionar el proyecto.• El poder de decisión está muy repartido, todos participan en la toma de decisiones.• La gente del vértice también puede actuar y participar del equipo que gestiona el proyecto y lo lleva a cabo.• La supervisión directa tiene muy poca importancia.• Surge en entidades bastante grandes donde los proyectos son independientes entre sí.• Su mecanismo de coordinación es la adaptación mutua.• Las partes de la organización en este tipo de configuración se visualizan de la siguiente manera:
Núcleo de operaciones: Si aparece está subcontratado.
Tecnoestructura: o no existe o es mínima.
Ápice estratégico: tiene las funciones de enlace externo de relaciones, resolución de conflictos, equilibrador del trabajo y monitor o tutor de proyectos.
Ninguna de las estructuras hasta aquí discutidas encaja en las industrias de nuestra época, industrias tales como la aeroespacial, la petroquímica, asesorias y cinematografía. Estas organizaciones necesitan antes que nada innovar en formas muy complejas. Las estructuras burocráticas resultan demasiado inflexibles y las empresariales demasiado centralizadas. Estas industrias requieren “estructuras para proyectos”, que puedan fusionar a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que fusionen armoniosamente. Ese es el papel de nuestra quinta configuración, la organización innovadora, la que también llamaremos “adhocracia”, dominada por los expertos impulsa hacia la colaboración. La adhocracia es una estructura orgánica que para la coordinación depende de la adaptación mutua entre sus expertos altamente capacitados y altamente especializados, lo cual estimula, por el uso extensivo de los dispositivos de enlace a los gerentes de integración, las comisiones permanentes y sobre todo las comisiones temporales y la estructura matriz. Por razones de funcionamiento interno, es común que los expertos sean agrupados en unidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercados para el desempeño de su trabajo.
Estos equipos de todos los niveles de la estructura y de acuerdo a la decisión que tenga que ser tomada, se les delega cierto poder sobre determinados aspectos. De esta manera, la estructura es selectivamente descentralizada, tanto vertical como horizontalmente, o sea que el poder es distribuido in equitativamente en toda la estructura, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada caso.
Como puede observarse en la figura de arriba, todas las distinciones de la estructura convencional desaparecen en la organización innovadora. Con el poder sustentado en la experiencia, la distinción en cuanto al personal de línea y staff se evapora. Con el poder distribuido por toda la estructura, también la distinción entre el ápice estratégico y el resto de la estructura desaparece. Puesto que son esos medios ambientales los que requieren una innovación sofisticada, estas organizaciones se encuentran en los medios ambientales complejos y dinámicos, del tipo que necesita los esfuerzos cooperativos de muchas clases diferentes de expertos. Uno de los tipos de adhocracia que con frecuencia se asocia con un sistema de producción bastante complejo y, que por tanto requiere un personal de apoyo altamente calificado y con influencia para diseñar y mantener el sistema técnico del núcleo de operaciones (las líneas punteadas que aparecen en la figura designan la separación del núcleo de operaciones de la estructura administrativa adhocratica). Para proporcionar nuevas facilidades operativas a la línea, aquí los proyectos tienen lugar en la administración (como cuando un nuevo complejo es diseñado en una compañía petroquímica). Otro tipo de adhocracia produce sus proyectos directamente para sus clientes (como una compañía asesora sobre un fabricante de prototipos de ingenierías). Como resultado, los operadores también toman parte en los proyectos, aportando su experiencia, por tanto el núcleo de operaciones se mescal con la estructura administrativa (como se indica en la figura anterior con una línea punteada). En promedio, este segundo tipo de adhocracia tiende a ser joven, ya que al no contar ni con servicios ni con productos estándares, muchas de estas organizaciones fracasan mientras que otras escapan a su vulnerabilidad mediante la estandarización de algunos productos o servicios, con lo que se convierten en una forma de burocracia.
CARACTERISTICAS DE LA ADHOCRACIA
Fuente Universidad Nacional de Colombia• Equipos integrados para proyectos específicos.• Poca complejidad, formalización.• Descentralización.• Ventajas: temporalidad conveniencia.• Limitaciones: ineficiencia ante la falta de autoridad y coordinación.
Otro tipo de estructura organizativa es la adhocrática, la cual es muy relevante por la ausencia casi total de jerarquía, en donde todos saben lo que tienen que hacer en base a una misión y visión de la organización. A continuación se detallan diferentes informaciones de este tipo de organizaciones.
Adhocracia es la ausencia de jerarquía, y es por tanto lo opuesto a burocracia. Es una palabra híbrida entre ad-hoc y el sufijo cracia. El término se usa en la teoría de gestión deorganizaciones. Todos los miembros de una organización tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la organización.
Alvin Toffler apuntó en su libro El shock del futuro que las adhocracias se volverán más comunes y probablemente reemplacen la burocracia en el futuro próximo. También escribió que lo más frecuente será que lleguen como estructuras temporales, formadas para resolver un problema dado y disueltas tras ello. Un ejemplo son los grupos de trabajo interdepartamentales.
El término se usa también para describir la forma de gobierno de la novela de ciencia ficción Tocando fondo: en el reino mágico,1 de Cory Doctorow. La palabra fue acuñada en 1964 por Bennis y Slater, y Henry Mintzberg incorporó este concepto en su tipología de las configuraciones organizacionales. Para él las organizaciones adhocráticas coordinan tareas a través de la adaptación mutua de sus integrantes y están dominadas por la presión hacia la colaboración. Son organizaciones orientadas hacia la innovación y el cambio. Deben permanecer flexibles ya que éstas cambian su forma interna con frecuencia.
Fuente Wikipedia
Siguiendo las características apuntadas por Mintzsberg, en su tipología organizacional, la adhocracia se impone en las empresas dispuestas al cambio y a la innovación. Son organizaciones descentralizadas, cuya agrupación entre miembros se da a partir de la participación. De ese modo la adaptación entre las funciones y la experticia de todos permite un mejor desarrollo de la especialización de los individuos, que trabajan en equipo potenciando la implicación.
Fuente www.filoempresa.com
Las empresas que utilizan este tipo de gestión organizativa deben ser muy innovadoras y de reciente creación relativa ya que gestionar un cambio de una organización tradicional a este sistema puede tener un desenlace no deseado.
